核心人才是剩下来的
先问一个问题：什么样的人才是核心人才？可能每个人都有不同的判定标准。
比如，有些人看重能力，有些人欣赏潜力，有些人重视长性，还有些人则很注重人才对细节的把握，对全局的掌控。
实际上，从态度和能力两个维度，员工可分为四种：
第一种：没态度，没能力。这类人是“271”中的“1”,拿不到结果，需要被清理。
第二种：有态度，没能力。这类人，你需要对他进行辅导，补足能力。
第三种：没态度，有能力。这类人，你要对他进行激励，解决他的意愿问题。
第四种：有态度、有能力。这类人是“271”的“2”，态度好，能力突出，是团队中的优秀人才，只要你用好他，他基本上都能拿到结果。那，有态度，有能力的人，就一定是核心人才吗？
一群人向前走，经历各种困难和挫折，总会有人掉队，离开。但最后剩下来的，往往是和你有着相同味道的人。他要么非常具有团队精神，要么在某一个方面有优于其他人的的才干。
《通往财富之路》一书中说道：猎豹CEO 傅盛年轻的时候曾入职周鸿祎创办的3721公司，有一次开会，周鸿祎嘱咐傅盛一定要做好会议记录。周鸿祎天马行空地讲了好久，傅盛不仅把内容全记了下来，还仔细研究每段话之间有什么联系，如何串起来，直到半夜两三点。第二天一早，周鸿祎办公桌上就放了一份非常整洁漂亮的会议记录。傅盛把所有的口语化的语言变成有重点、有摘要的书面语。几小时的会议，内容清清楚楚展现在了三五张纸上。从那以后，周鸿祎所有的会议记录都是傅盛来做。人就像一把刀，你想锋锐，你想刃如秋霜，完全看你有多用心，看你能否不吝时间，反复打磨自己。
所谓“剩者为王”，只有真正打过仗、流过血，被“摧残”过，剩下来的人，他无论是战斗力、心力都是非常强大的，遇事不躲避，有态度、有能力，能顶得住压力，耐得住寂寞，能够跟随组织一起成长。
这样的人，才是公司真正的核心人才。
怎样管好核心人才？
核心人才，如果没有进行有效的管理，就无法发挥其最大价值。
有些时候，如果你的管理出了问题，就会造成人与事的不匹配，造成人才的极大浪费。那，怎么管理好核心人才呢？你需从以下4个方面着手：
第一个，沟通使命和愿景，找到共同的方向。
核心人才，你其实不需要有太多的管理动作，因为他会自我驱动。作为管理者，你需要做的是领导他们，而不是管理他们。
为什么这么说？一个人能成为公司的核心人才，那他的态度和能力肯定是毋庸置疑的，一定是组织中的佼佼者。
所以，在工作层面，你其实很难给予他太多的指导，你真正要关注的是更高层面的东西，比如他的使命、愿景和价值观。
你要通过主动的沟通和了解，在价值和使命上和他形成认同，找到共同的方向，链接个人和组织使命。
第二个，大胆授权，敢于用人成事。
对于核心人才，你一定要给予充分的授权和信任，要敢于用人成事。有些管理者不敢大胆用人，即便是授权，也是遮遮掩掩。这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。
作为管理者，你必须把核心员工的优势展现在工作绩效上，将缺点变得无关紧要。如果核心人才，他们的才能得不到发挥，创造不了价值，感受不到成就感，他们迟早会离开，对你的伤害也是最大的。
所以，你要大胆授权，把权力下放，让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。
第三个，视人为人，重视个人需求。
没有人希望被管理，管理本身是逆人性的事，但要做到顺人心。所以，你必须了解人性，不要把员工看成一个工具去榨干他。就像彼得·德鲁克先生所说的那样：“企业雇佣的是整个人，而不是一双手”。
核心员工，是很有能力的，但往往也是很有个性的，有棱角的。不要试图用权力去磨平他的棱角，你要视人为人，真正地去关注他的个人需求和成长。
第四个，要有“板凳计划”。
核心人才，十分重要，但你很难保证对方始终和你一条心，永远不离开。不要把鸡蛋放在一个篮子里，你要有“板凳计划”。
什么叫“板凳计划”？NBA球赛，多厉害的球员，都一定会有替补，这样对方受伤下。材芗笆辈股先，将：档阶畹。
所以，你要做好人才梯队的建设，培养好后备人才。这样，“假如贝克汉姆不听话，也可以让他坐冷板凳。”
以上，就是我的四个建议。
心理学家武志红讲过一棵苹果树的故事。有一棵苹果树，第一年结了10个果子，9个被摘走，自己只留下1个。第二年它只结了5个果，4个被摘走，也是留下了1个。“既然努不努力，结果都差不多，那又为何还要努力呢？”它越想越心安理得。最后结的果越来越少，被人砍去当柴烧了。这个故事看似结束了，可它没讲完的部分，更令人深思。因为苹果树忘了，它本来还可以继续成长，直到结50个果子、结100个果子……留给自己的果子就会变多了。我们工作也一样，一时的结果无关紧要，自己的成长才是最重要的。当你选择混日子，选择敷衍工作，其实就是拒绝了长成参天大树的机会。
知名媒体人和菜头，早年在航空公司工作。在一次执行飞机起航任务前，他发现有一个航班缺少落地天气报告。于是，他交代副班去落实这份报告，并明确告诉对方，如果没有这份报告，就会耽误行程，飞机不能准时起飞。两个小时后，他忙完其他工作来询问副班落实的进度如何时，副班告诉他气象局的电话打不通，没能联系上。接着，和菜头问他：“联系机场的调度了吗？让站调再去问一下。”副班的回答依旧是电话打不通。和菜头强忍着怒火，又问：“这是什么时候的事情？”“半小时前。”就这样，看着副班干巴巴地在原地等消息，和菜头便发火训斥了副班。哪曾想副班更恼火，理直气壮地表示自己已经去做了，联系不上也没有办法。担心航班延误，和菜头只能自己多番打听，联系到了机场工作人员，拿到天气报告后顺利起飞。其实，有时候问题并不是无法解决。只是在副班眼里，自己已经做了本分的工作，其余的则超出了自己的工作范围。生活中像副班这样的人不可胜数，如提线木偶一样，拨一下动一下。他们只管着自己的一亩三分地，份内的事，只想着拿多少钱，出多大力；份外的事，找各种理由开脱。有这样一个意味深长的故事。一群工人正在铁路上劳作，一列火车缓缓停在轨道旁。队长杰克被铁路公司董事长迈克邀请上去，畅聊了一个多小时。原来，20年前他们曾同时加入铁路公司。有工友半开玩笑地问杰克：“那为何他成了CEO，你却还要跟我们一起顶着大太阳干力气活？”他垂下头：“20年前我只为每小时2美元的工资工作，而迈克却为他心中的铁路事业而工作。”人生最怕成为敲钟的和尚，只盯着眼前的钟，只听着耳边的钟声把自己圈在老地方，就永远找不到新的出路。
最后，总结一下：核心人才是剩下来的，不是管出来的。核心人才要成为公司核心的竞争力，就一定要对其进行有效的管理。作为管理者，你只有不断提升自己的管理能力，从用人、培养、激励等方面做好对核心人才的管理，你才能真正发挥他们的价值。
